Aunque no lo veamos y no se nos haga evidente, cada acto de nuestras vidas refleja nuestro pensar, cultura y valores en forma mucho más fidedigna que cualquier slogan o enunciado sobre los mismos. De igual modo sucede para cualquier organización, empresarial o no.
Muchos directivos de empresas se sorprenden y tienden a negar cierto nivel de descontento de sus empleados, simplemente porque se centran en el mensaje que entienden que ellos están emitiendo. Consideran que son suficientemente claros al presentar el objetivo de la empresa, su visión y sus valores. Es el que, suponen, la gente debería estar recibiendo, como si lo dicho fuese más fuerte que lo que los hechos transmiten.
La realidad es absolutamente contraria y sería fácilmente entendible con sólo ponerse en el lugar de otro. Sólo escuchamos el lenguaje obvio cuando no presenta contradicciones con el quehacer cotidiano, cuando resulta natural y coherente con el día a día y el minuto a minuto de nuestras vidas laborales. A menudo no somos tan coherentes como creemos o, en el fárrago de las decisiones de negocios, hacemos tanto hincapié en el qué debe ser alcanzado, que omitimos preservar que elcómo se hacen las cosas sea el que queríamos que fuera.
Encarar el proceso de conocer el sentir de nuestra gente requiere de coraje, para aceptarlo primero y para actuar sobre ello, luego. Una encuesta de clima es una de las herramientas que permiten dar este primer paso, que requiere, sin embargo, de ciertos cuidados en torno a su alcance y consecuencias.
Repasemos qué es y qué no es una encuesta de clima:
* No es la solución de problema alguno, simplemente puede ser el termómetro que lo detecte. Hacer la encuesta y luego guardar los resultados en un cajón, es peor que no hacerla.
* Es una buena noticia en sí misma, ya que muestra la preocupación del empleador por conocer la opinión de sus empleados, siempre y cuando dicha expectativa no sea luego malversada.
* Requiere de confidencialidad en las respuestas. La promesa explícita que habrá devolución de los resultados y la promesa implícita de que la empresa corregirá todo lo que de corregible aparezca. Aparece aquí el tema de las expectativas que debería ser abordado en forma honesta: puede aclararse de antemano cuales son los márgenes de acción para el cambio. Es muy distinto trabajar para mejorar el liderazgo de los mandos medios, ser más participativos y generar mayor autonomía y mayor aprendizaje que incrementar radicalmente los beneficios al personal. Lo primero requiere de convicción en sus ventajas; lo segundo, billetera. Al confeccionar el cuestionario deben considerarse las restricciones de uno u otro tipo que aparezcan. No tiene sentido abundar en cuestiones sobre las que nada podrá o querrá hacerse.
* Nunca debe hacerse cuando la Dirección no se mira primero a sí misma a la hora de detectar errores y oportunidades de mejora. A mayor convicción de que los resultados se logran por medio de los empleados y no a pesar de éstos, mayor utilidad de la herramienta.
* Una vez realizada, debe completarse el proceso aunque los resultados no gusten. De otro modo, la gente no volverá a tomarse el trabajo de contestar una nueva encuesta en el futuro.
* Debe mantenerse como herramienta permanente, repitiéndose con cierta periodicidad (anual o bianual) para control de la evolución de las variables, y a sabiendas de adonde se quiere ir. Los cambios pequeños pero constantes suelen ser más perdurables que los volantazos espectaculares pero intermitentes. Por otra parte, es en el largo plazo donde se verifica la voluntad de cambio y ese cambio pasa a ser percibido formado naturalmente parte del día a día que no llama la atención, es decir, de la cultura.
* Permite analizar información suficientemente abierta que tengan que ver con localizaciones, sectores, turnos, franjas etarias, etc., que permitan detectar si, detrás de promedios generales “aceptables”, se esconden situaciones muy buenas en alguna parte de la organización y muy malas en otras. El límite para estas aperturas es la confidencialidad de las respuestas individuales: Si la apertura permitiese que la identidad del autor de alguna respuesta pudiese ser conocida, dicha apertura no debería ser considerada.
* Proporciona un diagnóstico, a partir del cual generar cambios mediante reformulaciones de funciones, rediseño de organización, clínicas intra o intersectoriales, sesiones de coaching o capacitaciones, para resolver aquéllas situaciones que no eran evidentes y que la Dirección acuerda que deben ser corregidas.
* Tampoco la sucesión de encuestas anuales de clima, sin plan de acción posterior, genera cambio alguno per se. El tracking por el tracking mismo, es un abuso de la estadística en detrimento de la gestión.
* Es, por último, el primer paso para establecer una nueva forma de relacionamiento. La naturalidad con que todos tomemos el decir y el escuchar que hay cuestiones que podrían andar mejor, es un excelente primer paso para que este nivel de confianza se viva en todas las conversaciones internas y para que, tal vez, se vayan resolviendo mucho antes de que llegue el momento de la encuesta del año siguiente.
Autor del artículo: Miguel Cortina, consultor, investigador y escritor sobre culturas organizacionales y su impacto en el compromiso de los colaboradores.
