Así, según el informe, los niveles de compromiso de los empleados, a nivel global, alcanzaron el 62% en 2014, un punto porcentual más que en 2013. Sin embargo, a pesar de este leve incremento, la satisfacción neta de los empleados con su experiencia laboral cayó 28 puntos porcentuales. Al analizar los resultados por nivel jerárquico, los ejecutivos y gerentes tuvieron un nivel de engagement del 76%, un incremento de 10 puntos porcentuales desde 2012. En cambio, en los mandos medios, es del 67%, y en los profesionales y personal de base, 61% y 54%, respectivamente. «El compromiso tiene que ver con el sentido del trabajo y con un componente generacional. Es esa extra mile que uno da el tiempo que está en la compañía. La generación marca un componente, que no tiene que ver con el tiempo. Los jóvenes entienden la permanencia como algo distinto, que dura menos», distingue Troilo.
Con respecto a los factores que influyen en el nivel de compromiso, el estudio señala que oportunidades de carrera sigue siendo el impulsor con mayor impacto en el engagement, aunque disminuyó tres puntos. Otros que también impactan son reputación de marca, pago, propuesta de valor e innovación, con alrededor de la mitad de la población mundial insatisfecha en estos aspectos.
Panorama regional
En América latina, por su parte, los niveles de compromiso alcanzaron el 71% el año pasado, un punto más que el anterior. La experiencia laboral del empleado en la región mejoró en impulsores críticos para apalancar el engagement, como liderazgo, propuesta de valor, comunicación, gestión de desempeño, pago y oportunidades de carrera. Como comparación, los mejores empleadores suelen tener un nivel de compromiso cercano al 80%.
Pero, en la Argentina, el nivel de compromiso es del 54%, el valor más bajo de la región, aunque creció 5 puntos con respecto a 2013. El menor nivel de satisfacción en suelo argentino está en aprendizaje y desarrollo, oportunidades de carrera y motivación intrínseca. «Acá hay un espíritu más crítico en las personas, menos sumiso respecto a las jerarquías. Ese es el componente cultural. Después, está el económico, que no se puede soslayar, porque la incertidumbre afecta las visiones», añade Troilo.
Como positivo, el informe destaca el aumento en los factores relacionados con la capacidad de liderazgo de la alta gerencia y los jefes directos. «Las estrategias que están implementando las compañías son acciones basadas en desarrollar líderes, construir relaciones de confianza a través de una propuesta de valor atractiva, desarrollar el talento e impulsar el desempeño de las personas», concluye Troilo.
