Los talentos exigen transparencia e integridad al elegir donde trabajar

Mientras protestan por los pedidos de los «Millennial», que instalaron la cultura del home-office y el trabajo por objetivos en las oficinas, los baby boomers hoy en puestos directivos y gerenciales disfrutan también de esos beneficios que llegaron de la mano de generaciones más jóvenes.

Más aún, estas metodologías y costumbres ya pisan fuerte también en las decisiones del top management cuando tienen que definir quedarse o no en una compañía, aceptar una propuesta laboral o emprender un cambio de área o actividad.

De acuerdo con un relevamiento realizado por la consultora Glue Executive Search, un 53% de la alta dirección valora más trabajar de manera colaborativa en proyectos cortos e interdisciplinarios que hacerlo en un esquema que permita un crecimiento rápido y bajo el modelo de trabajo “up or out” (9%).

Y esa ponderación atraviesa por igual a todas las generaciones, en desmedro de estructuras más formales y verticalistas, y a favor de espacios que fomenten un trabajo en equipo más real. El 64% elige una empresa con políticas flexibles de home office aunque con espacios definidos de trabajo. Otro 31% pondera una organización totalmente flexible, con opción para trabajar desde cualquier lugar. Solamente un 4% elige una cultura tradicional en donde estén todos presentes en la empresa.

«Cada vez queda más claro que la cultura tradicional, verticalista y con políticas de trabajo 100% presencial ha perdido muchísima vigencia», concluyó Brenda Barán, socia de Glue.

«Actualmente para los gerentes y directores, la flexibilidad es definitivamente un requisito. En general escuchamos entre los ejecutivos de 30 a 60 años, que el balance entre vida profesional y personal es primordial», dijo la directiva.

«Hoy los ejecutivos priorizan en sus elecciones dos cuestiones centrales: el trabajo en un equipo diverso y el aprendizaje en sentido amplio de otra disciplina o de otra cultura, donde el driver es el desafío de abordar problemáticas nuevas y desafiantes», explicó Ezequiel Palacios, Socio Director de Glue.

La investigación incluyó respuestas de más de 1100 gerentes, directores y CEO de empresas nacionales y multinacionales, consultados sobre qué ponen en la balanza al evaluar una propuesta laboral.

Porque los reclutadores lo saben bien: no son solo los ingenieros y desarrolladores digitales los que imponen condiciones. Los ejecutivos también tienen la posibilidad de hilar fino, y más allá de acordar cuestiones básicas como el salario, están poniendo el foco en factores que antes no aparecían en los procesos de headhunting.

Los candidatos hoy lo piden más inclusive que lo que lo buscan las empresas. La reputación empieza a ser una parte importante porque nadie quiere una mancha en el CV (Alejandro Bagnato)

Y sus exigencias pasan por cuestiones de fondo: la solidez ya no es solo económica sino cada vez más pasa desde el punto de vista de la reputación.

«La integridad, la transparencia, ganan terreno y tenemos que pensar en el comportamiento ético de los líderes», dijo al respecto Alejandro Bagnato, Managing Partner de Glasford International Argentina.

«Los candidatos hoy lo piden más inclusive que lo que lo buscan las empresas. La reputación empieza a ser una parte importante porque nadie quiere una mancha en el CV», añadió Bagnato

Los expertos de RH reunidos en un evento de Glasford en Buenos Aires coincidieron en que en el contexto actual, hay ciertos rubros que resuenan como «marcados» con una mala reputación. Es el caso, por ejemplo, de la construcción, la energía y todo aquello que tiene que ver con la obra pública.

Y Bagnato, quien es también profesor de posgrado en ESEADE, aclaró que hay grandes firmas que al encarar una búsqueda de talento aclaran de antemano que no están implicados en ninguno de los casos recientes de amplia resonancia en los medios, «como si fuera un valor agregado».

Sin dudas, casos recientes de corrupción corporativa que tomaron alto vuelo mediático, como fueron el de Odebrecht en Brasil y la «causa de los Cuadernos» en la Argentina, están influyendo en la evaluación que los talentos hacen sobre los empleadores.

«Definitivamente, creo estos hechos pesan y generan conciencia, hacen que en las decisiones de los ejecutivos están más presentes los valores de la compañía y sus implicancias. Estamos hablando de implicancias penales ya. Asimismo, la reputación de una compañía afecta a la imagen del ejecutivo que trabaja en ella, tiene un impacto en su carrera, incluso al momento de una búsqueda las empresas quieren asegurarse que los ejecutivos no estén implicados en causas de corrupción», apuntó Barán.

Es decir, la vara se pone de ambos lados, y esta cuestión va más allá de lo que ocurre en uno o dos mercados sudamericanos. De hecho, una reciente encuesta realizada por Glasford International en 30 mercados, mostró que, a diferencia de sus pares europeos, en las Américas y en Asia la integridad aparece dentro del «top 5» de skills que requieren los líderes 4.0, según más de 200 CEO consultados.

Diversidad y agilidad

Así como lo hicieron los recientes casos de corrupción, también polémicas por abuso de poder, acoso sexual o discriminación en reconocidas empresas como Google, Uber y Amazon, entre otras, pusieron sobre el tapete que la ética es cosa de todos los días, sobre todo, en cuanto al trato hacia los empleados.

Nadie quiere tener que dar explicaciones sobre su participación en la operación de una compañía que es ejemplo de esas malas prácticas. Y no se trata solo de salvar apariencias. Según explicó Bagnato, se trata de una nivelación que tiene que ver con mejorar la calidad de vida:

«Lo que están pidiendo los candidatos a puestos de top management es cierta transparencia y comodidad en la reputación de la compañía. Poder decir tranquilo, ‘trabajo acá’, con cierto orgullo, como era antes».

«Sobre todo cuando hablamos de niveles más altos, las personas empiezan a mirar el fin de la carrera, los 10 años de mayor aporte, y quieren ir por el bronce», apuntó.

Por eso hoy el 94% de los líderes eligen espacios laborales en donde puedan identificarse en forma integral con los valores de la compañía en donde trabajan, aseguraron desde Glue. Como contraparte, solo el 1% de los encuestados ponderan compañías que posean un Balance Social o Reporte Único Integrado.

La discriminación es uno de los actos que menos se les perdona a las empresas, y como contraparte, la diversidad parece ser uno de los valores clave que se les exige en este nuevo paradigma. Mariana Leibinstein, también del área de comunicación y marketing de Glasford en Argentina, dijo «la diversidad se aborda como factor de atracción, de marca empleadora, pero no solo para captar talento sino a nivel de desarrollo y fidelización, para que la gente se quiera quedar».

Cada vez queda más claro que la cultura tradicional, verticalista y con políticas de trabajo 100% presencial ha perdido muchísima vigencia (Brenda Barán)

Falta, claro está, mucho camino por recorrer en ese sentido. De los más de 1100 consultados por Glue -de diversas industrias como consumo masivo, servicios, tecnología, farma y sector industrial- un 78% son hombres, y un porcentaje similar lo componen los «Baby Boomers». La consultora considera que, en materia de género, este es aproximadamente el panorama gerencial y directivo en la Argentina de la actualidad, aunque sí hay mayor amplitud en cuanto al rango etario que lo que se ve en la muestra.

La diversidad no es lo que prima al menos entre los cuadros de dirección, que si, sin embargo, eligen trabajar con equipos diversos. «A nivel de top management cada vez se valora la diversidad. Le aporta a la empresa mayor representatividad en la toma de decisiones, permite entender los diferentes clientes y los equipos diversos representan mejor a una sociedad diversa. Recientemente un cliente nos solicitó una mujer para una dirección Administrativo-Financiera y el argumento del Gerente General fue que le faltaba una mujer en su equipo: apuntó al equilibrio, a la diversidad de verdad, superando todo prejuicio. Eso es lo valioso», contó Barán.