Las valoraciones que los empleados con alto potencial tienen sobre salario, clima laboral y oportunidades de carrera no siempre coinciden con las prioridades de empleadores. Cuál es el panorama nacional sobre rotación laboral
La sabiduría popular afirma que las personas no renuncian a los trabajos sino a los malos jefes. Pero los motivos para «dar el portazo» suelen ser profundos y variados.
Por el lado positivo, hay quienes simplemente buscan crecimiento profesional o salarial, un aprendizaje u oportunidad que en la empresa en donde se desempeñan es imposible o les está vedada.
Un cambio de actividad, de industria o de geografía, o el deseo de armar una compañía propia pueden ser otras razones no vinculadas directamente a una problemática del trabajo actual.
Por otra parte, hay motivos intrínsecos como desmotivación con las tareas requeridas, frustración por falta de resultados o de reconocimiento, ausencia de propósito, desacuerdo con el rumbo o las prácticas que implementa la compañía, incompatibilidad de valores, etc. Además, como también marca el saber colectivo: no hay sueldo ni beneficios que compensen un mal clima de trabajo.
A la par de estas razones que existieron siempre, es importante mencionar que el tiempo de permanencia de las personas en las empresas es cada vez más corto en la medida en que se suceden las distintas generaciones.
No hace mucho sumar al CV una experiencia en una corporación de renombre era ambición de todos los jóvenes profesionales, que lo veían como una puerta de entrada a la estabilidad laboral. Pero la estabilidad para los Millennials está sobrevalorada. Y muchas de esas grandes empresas incumplieron la «promesa» de ser excelentes lugares para trabajar, una traición que muchos no perdonan.
Los más chicos se aburren pronto de la burocracia y rigidez de las multinacionales, que les marcan su proyección de carrera apenas ingresan por la puerta. «La gente mira cuánto puede crecer en los próximos dos o tres años, y muchos perciben que los tiempos de las grandes empresas para esto son muy lentos«, describió el director de Humanize Consulting, Alejandro Melamed.
Hoy el deseo de mayor libertad y flexibilidad laboral, de tomarse un tiempo sabático o de emprender, es más fuerte y valorado por esas generaciones que el título que pueden imprimir en la tarjeta personal.
Por eso, continuó Melamed, las empresas más maduras dejaron de ver a estos casos como «desertores a la causa» o «enemigos públicos» y procuran mantener vínculos que trasciendan en el tiempo.
Contra este nuevo paradigma compiten los empleadores que buscan retener a los talentos. En este marco es que Gustavo Pina, director de profesionales de la consultora Randstad, recomienda empezar por diferenciar entre «deseado» y «no deseado» el tipo de rotación.
«Es un factor muy importante abrirlo de esta manera, para conocer y detectar posibles desviaciones en la retención del talento. No todos los empleados que se van son una mala noticia, ni tampoco todos los que se quedan generan valor a la compañía», evaluó.
Pero cuando se decide una estrategia de retención ésta no se debe a una especie de deseo personal de los líderes, sino de sentido de negocio: esta alta rotación genera problemas para implementación de planes a largo plazo y pérdida de «know how», sumado a los altos costos que insume cada reemplazo.
Según detalló Juan Martín Giachino Chávez, director de RH Humans Group, este proceso implica varios gastos: avisos, selección, inducción y tiempo para que la persona conozca la empresa y el equipo.
Y en materia de tiempo, aclaró que es relativo y en base a la selección y competencias que la empresa este buscando. Si el postulante tiene el «know how» del mercado, se reduce la demora porque cuenta con el conocimiento, practicas y lenguaje que se maneje en el rubro.
«El costo oculto e intangible es el tiempo para conocerse, capacitarlo, y trabajar sobre el equipo. Esto sin cuantificar además los costos inmersos -en programas de capacitación realizados, cursos o actualizaciones del ejecutivo que se fue- y la pérdida de productividad en la que incurrió la empresa por no contar con la persona», describió el headhunter.
Panorama local
En una Argentina con una economía en retracción, cierre de compañías, pérdida de puestos de trabajo, un debate público que incluye una fuerte embestida empresaria sobre los «altos costos laborales» y que busca asociar los ajustes salariales a la productividad, hablar de dificultades para retener a las personas parece desencajar.
Y sin embargo los headhunters coinciden en que en algunos sectores la rotación se dio por distintos puntos: «Vemos un ‘mix’ de componentes que no solo implican a la persona o la empresa, sino a la coyuntura que se vivió. La inflación y el ajuste generó que en muchos casos, el único paso a dar es un cambio laboral para seguir teniendo un salario real que compense el poder de compra perdido», dijo Giachino Chávez.
«Obviamente que en un mercado en retracción, la tasa de rotación suele disminuir. Pero también es cierto que los mejores empleados siguen teniendo muchas oportunidades«, advirtió por su parte Melamed.
Un reciente informe de la consultora Willis Towers Watson parece confirmar esa percepción. Mostró que los empleadores locales siguen teniendo problemas a la hora de atraer y retener empleados, especialmente aquellos de alto potencial, con habilidades críticas y de alto desempeño.
Fuera de ese segmento crítico y de alta formación, los números de la misma firma sobre el mercado de laboral del último año muestran, por el contrario, un escenario de cierta estabilidad: el 53% de los empleadores mantuvo su nivel de contrataciones, un 27% las aumentó y un 20% las restringió.
«Lógicamente, que más allá de lo que quieren los empleados respecto a salir de la empresa en la que están trabajando, hay un tema de oferta y demanda que es el que direcciona. Y es real que el último año el mercado laboral se mantuvo bastante estable«, explicó al respecto Angeli.
Siete de cada diez empresarios declararon que la rotación de sus empleados había permanecido estable en relación a los últimos 12 meses. Solo el 17% vio que se había incrementado y un 14% que dijo que había disminuido ligeramente.
Ahora bien, al mirar desde la perspectiva de los trabajadores, la situación podría cambiar drásticamente. La encuesta reveló que tres de cada diez empleados locales dicen que es probable que dejen su trabajo en los próximos dos años.
Esto quiere decir que, en caso de que el mercado de empleo repunte, es muy probable que esos índices de rotación se multipliquen, sobre todo en el segmento de capital humano más valorado por las corporaciones.
«Muy seguramente aquellos que están dispuestos a cambiar y que sean buenos (con competencias y habilidades buscadas, con un perfil de alto potencial) y que no hayan sido tratados adecuadamente por su empleador harán el cambio», dijo Angeli.
«Siempre, en mercado donde hay incertidumbre o desaceleración económica, se genera una menor rotación de empleados, ya que prefieren esperar a que pase el temporal, antes de asumir un riesgo», evaluó Pina, al tiempo que advirtió que, a la vez, ya «se está viendo mayor rotación, ya que la demanda de perfiles IT genera una mayor recambio y también cada vez son más los candidatos que se interesan en el trabajo por proyecto».
WTW detectó que dos de cada tres empleadores en Argentina tiene problemas a la hora de atraer empleados con habilidades críticas (72%) o con alto potencial (67%), y más de la mitad refiere dificultades para atraer aquellos de desempeño destacado (58%).
También demostraron inconvenientes a la hora de retener a este tipo de profesionales de alta calidad. Tres cuartas partes de los encuestados dijo enfrentar desafíos respecto del personal con alto potencial (74%) y una proporción importante de ellos manifestó estar experimentando dificultades tanto para retener empleados con desempeño destacado (62%) como con habilidades críticas (40%).
Fuente: iprofesional.com
